三菱レイヨン株式会社

次世代の経営幹部を育成する三菱レイヨン株式会社のグローバル人材育成プログラム

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ルーサイト社との経営統合により、MMA業界で世界トップとなった三菱レイヨン株式会社。グローバルな競争力を今後さらに高め、業界を牽引していくための、グローバル戦略を実行する人材育成の取り組みについてお伺いします。

三菱レイヨン株式会社

創業 1933年8月31日
設立 1950年6月1日
資本金 532億29百万円
売上高 3,650億47百万円
経常利益 △61億35百万円
従業員数 8,427名(連結)(2010年3月末時点)

事業概要

1933年にレーヨン・ステープルの製造会社として創業。合成繊維や合成樹脂で培った高分子技術を応用し、中空糸膜、光ファイバー、炭素繊維など新たな事業を展開。世界的にもユニークで強みのあるアクリル系事業体を構築し、これを基幹事業とする高分子化学メーカーである。 “Best Quality For a Better Life”「最高の質を追求し、人々の豊かな未来に貢献します」との経営理念のもと、独自性、優位性、社会性を備えた製品・サービスを提供している。

グローバル人材育成プログラムの導入の理由をお聞かせください。

昨年、イギリスのルーサイト社と経営統合したことがプログラム導入の最大の理由です。統合前、三菱レイヨンはMMA業界で世界4位でしたが、統合により業界トップになりました。グローバルな競争力が高まったと同時に、今後はグローバル化をさらに推し進め、ビジネスを拡大していかなければならないという状況になりました。 そこで、グローバル戦略を実行する人材を育成するために、従来の経営者育成研修を、グローバルリーダーシップトレーニングと改称し、参加者、内容ともに見直すことになりました。 三菱レイヨンには、グローバルに通用する人材が少ないのが実情です。ルーサイトの力を借りて、ひとつのプログラムを共に学びながら、グローバルな競争力を高めていこうと考え、三菱レイヨンとルーサイトの両社から、次世代リーダー候補を推薦してもらいました。

プログラムの目的を教えてください。

新しいビジネスの可能性を発見していくことと、多様化する価値観の中で、グローバル環境で国内と同じように能力を発揮し、成果を出すために必要なグローバルマインドの醸成を行うことです。昨年度に行ったプログラムでは、2025年の会社への提言を行うことをゴールに定めました。

AMAを選んだ理由を教えてください。

研修会社数社を比較検討した中で、AMAを選んだのにはふたつの理由があります。

ひとつは、私たちのニーズ、すなわち、我社の目的をもとに研修プログラムを組み立ててくれるという柔軟性です。他の研修会社の場合、すでに用意されているプログラムを実施するというスタイルが多く、こちらのニーズをベースにプログラムを提案してくれたのはAMAだけでした。

AMAを選んだ理由の2番目は、講師の資質です。これが最大の決め手といえます。プレゼンテーションを受けた際に、三菱レイヨンのニーズを重要に考えてくれていることがよくわかりました。さらに、グローバルなセンスと多面的な視点、コミュニケーションスキルが際立ち、非常に質の高い授業をしてくれるという確信が持てました。キャリアも文句なく、アメリカで豊富なビジネスの経験やビジネス教育、戦略プランニングの経験があるだけでなく、日本でのクロスカルチャーチームの研修実績も十分にあるため、日本のビジネスマンの物の考え方を非常によく理解されていました。
この講師なら、三菱レイヨンとルーサイトの社員がともに学ぶ場で、両者がコミュニケーションできる環境を整えながら、講義とアクションラーニングをうまく結びつけてくれると思いました。

人事部 人材開発グループ
担当部長 井上雅勇氏

プログラムの参加者は、具体的にはどのような方々でしたか?

「全8名、40代主体で、ミドルマネジメントクラスです。三菱レイヨン側からは6名、うち2名は海外の駐在経験者、1名の技術者はアメリカへの留学経験者、残りの3名は、TOEICの点数は比較的高いものの、英語がそれほど得意ではないメンバーでした。ルーサイト側からは、南アフリカ人1名、中国人1名の計2名が参加しました。

参加者各自が自身の目指すグローバルリーダーシップスタイルについて考え、その課題に気づき、変わるきっかけをつくるために導入したパーソナルコーチングが非常に効果的だった。

プログラムの流れ

1.グローバルマインド&リーダーシップ

アジェンダ 目的と概要
  1. 異文化の理解と受容
  2. 異文化コミュニケーション
  3. 文化の異なる人々と成果をつくる
  4. 強いグローバルチームを作る
  5. リスクとリーダーシップ
  6. グローバルリーダーとしての存在を確立する
  7. グローバル環境を活用する
このフェーズは、三菱レイヨン様が「次世代のグローバル人材を育成する」上での必須項目として、ご提案しました。「多様な環境の中で、ビジネスを行うための意識・心構え・姿勢を醸成」し、「価値観の異なる人材と協働すること」「コミュニケーションの違いやアプローチ方法」を学びます。研修後のアクションラーニングでは、課題の実施を通して、ここで学んだ内容を体感していただくことになります。

2.戦略の立案

アジェンダ 目的と概要
  1. 戦略プランニングの諸原則
  2. 戦略プランニングのプロセス
  3. ミッション
  4. 外部アセスメント Part1:マクロ環境
  5. ビジョンステートメント
  6. 外部アセスメント Part2:市場環境
  7. 内部アセスメント
  8. 競争環境における戦略的課題と意思決定
  9. 戦略的課題と意思決定-戦略の策定
  10. 戦略の実行
  11. 戦略プランニング・プロセスの再考
自社戦略を事前課題として理解してきた上で、外部環境と企業戦略がどのように関連性をもって立案されているか、自社のケースを扱いながら学びます。また、自社戦略をより広い可能性をもって考えられる力を鍛えていきます。
アクションラーニングのゴールである「2025年までの課題」を抽出する上で、この戦略立案プロセスを活用していただけるように関連づけを保ちながら進行しました。

3.ストラテジックマーケティング

アジェンダ 目的と概要
  1. マーケティングのビッグピクチャー
  2. 市場全体を把握する
  3. マーケティング戦略
  4. ブランド戦略
  5. プロダクト(商品・サービス)
  6. プライシング(価格)
  7. プレイス(流通・チャネル)
  8. プロモーション(コミュニケーション)
  9. アクションプラン
このセッションでは、自社戦略を理解した上で、その戦略がどのようなかたちで市場に落とし込まれているかを理解する戦略的マーケティングマインドを学びます。自社のケースを活用し、思考を広げながら今後のビジネスチャンスも考えていきます。

4.戦略実行への鍵

アジェンダ 目的と概要
  1. 戦略とは
  2. 戦略実行のための5つのフレームワーク
  3. ケーススタディ:フェニックスソフトウェア
  4. 人材を戦略に連動させるための診断ツール
  5. 戦略実行の最適化
  6. リーダーとしてのあなた
建てられた戦略、実行計画をもとに、それを実行するうえで求められる組織体系、さらには実行のために必要なリーダーシップを学びます。これによって、現在の立場から一段上がった視点で自社について考え、戦略実行を自らが遂行する意識と行動を醸成します。

講師の授業はいかがでしたか?

非常に臨機応変に対応してくれました。テキストはありますが、テーマワークの中に三菱レイヨンやルーサイトのケーススタディを積極的に取り入れてくれました。 また冒頭でもお話しました通り、研修のゴールには「2025年に向けた会社への提言」を、アクションラーニングを通して提案する課題がありました。講師の方にはアクションラーニングに直接関わっていただいてはいないのですが、日中の講義でもアクションラーニングに関連付けをした進行をしてくださったと思います。

非常にタフな講師で、終始、緊張感のある中でプログラムを進行してくれたと思います。当社のために、どのようにプログラムを進めることが最善か、常に考えてくださっているのを本当に感じました。

講義も会話も資料もレポートも、一切日本語を使わず、すべてが英語で行われたプログラムというものは、三菱レイヨンでも初の試みだったそうですね。

その通りです。 英語があまり堪能でないメンバーは、最初のうち授業についていくことがきつそうでした。それでも、発言が少なくても読み書きが得意な者には、黒板に書くように声をかけるなど、参加者の意欲を高めながら議論に参加させる工夫や、一人ひとりの活躍の場を用意するような細やかな配慮をしていただきました。おかげで、プログラムの後半になると、なんとか英語で発言するようになり、結果的にはひとりも脱落することなく終えることができました。

参加された方々のご感想はいかがでしたか?

このプログラムの大きな特徴として「パーソナルコーチング」があったのですが、これが非常に好評でした。

パーソナルコーチングはどのような目的でどのように導入したのですか?

パーソナルコーチングの目的は、「参加者各自が自分自身の目指すグローバルリーダーシップスタイルについて考え、その課題に気づき、変わるきっかけをつくること」でした。日中の講義終了後に、受講者が講師から一対一のコーチングを受けるという形で行いました。

結果として、このパーソナルコーチングを通して自分のキャリアの振り返りが出来たという者もいれば、日中の授業でわからなかった点の確認を講師と一対一でできた、という者もいました。あるいは一対一で話をするしかない状況だからこそ、英語のよい練習になったという者もいました。当初、私たちが想定していた目的から、結果的には個々によってその活用内容や収穫は異なったわけです。それでも私たちの立会いなしに、各受講者がそれぞれの持つ悩みを含め、何を考えているのか本音で講師とコミュニケーションしてもらい、ひいては本人の変わるきっかけになってくれれば良いと思っていましたので、これはこれで、非常に良かったと思っています。 講師からは、授業中は英語があまり話せなかった人でも、パーソナルコーチングの場で話し合うと、授業の内容をきちんと理解してくれているのがわかり、翌日進行をする上で参考になったとも聞いています。

その他に、参加者の方々からのご感想はいかがでしたか?

私たち主催者側が最重要視していた「戦略実行」のプログラムが、最も効果の高い講義だったのではないかと思います。「戦略を立ててもなぜ実行されないのか」というテーマが講師の専門分野ということもあって、具体的なアドバイスも盛りだくさんで、実践に非常に役立つ内容だったという声が聞かれました。
また、「グローバルマインド」のプログラムも、たいへん好評でした。三菱レイヨン側の参加者は、国によって異なる考え方についての知識を深めることができたようです。 ルーサイトはグローバル企業で、すでにヨーロッパで働いている人たちはアメリカ、中近東などで活躍していますが、それでも彼らにとって、アジア人は未知の存在。「日本人や中国人のものの見方、考え方がわかり、それが非常に勉強になった」とルーサイト側からの参加者から聞いています。

グローバルのビジネスの場では、自分たちが何をやりたいのか、何を伝えたいのかを真剣に考え、自分の意見としてしっかり言えるように意識を変えることが重要。意識は日本語でも変えられる。

AMAの講義の後に、毎回、社内でアクションラーニングを行ったと聞いています。その内容は?

アクションラーニングは、経営企画室が主催となって、経営幹部育成研修のスタート時から行っているものです。毎回テーマを与え、そのテーマについて参加者に議論をしてもらい、何らかの結論をだして発表する、という形式です。テーマは毎回異なり、「事業を具体的に絞り、それを将来に向けて展開させなさい」というものもあれば、「10年後、20年後、三菱レイヨンはどうありたいのか」という非常に抽象的な形で与えられる場合もあります。今回は、「2025年の戦略を見据えて、自分たちの課題は何かを考える」というテーマでした。
経営企画室は情報も出しますし、力も貸します。軌道修正やアドバイスも行いますが、基本的には、研修の参加者に対して、「自分たちで悩んで結論を出しなさい」というスタンスを取っています。出来映えが必ずしもよいとはいえない場合もありますが、その過程の努力が大事だと思っています。

今回もアクションラーニングの結果を今年の2月に社長の前で、2グループに分かれて発表しました。内容を細かく見ていけば、不備もあるとは思いますが、経営サイドからは、「全体的にはよくできていた」という評価を受けました。

このプログラムを実施した最大の効果は?

やはり三菱レイヨンとルーサイトの人的交流がいちばん大きかったと思います。現在、仕事で交流があるメンバーもいましたし、次世代のリーダー候補が、早い時期にお互い知り合い、コミュニケーションをスタートさせることに大きな意味があると思います。

今後の課題は?

3点あります。ひとつは三菱レイヨンの社員の英語力です。グローバルでマネジメントしていく上での道具として、まだ十分に備えているとはいえません。今後はプログラムに参加する直前に、英語のプログラムを受講させるなどの工夫をしたいと考えます。 社員には、英語を自発的に勉強してもらいたいと思っています。通信教育も半額補助制度があります。英語は本人がその気にならないと上達しません。今回のセミナーや、実際のビジネスなど、英語を活用する実践の場は会社が提供すべきだと考えます。 人選も課題の一つです。ルーサイト側は、ルーサイトの人事に人選をお任せすることになりますが、今後もアジア人を1名、欧米人1名という感じで出してもらいたいと思っています。
今回の当社の人選は、海外経験を重視した上での決定でした。今後は、技術力や営業能力の高い人材など、「グローバルで活躍する可能性を持ったプロフェッショナルな人材」を、優先させて選抜しなければならないと思います。

そして最後はカリキュラムについてです。今回はルーサイトと日本とで共通のプログラムを行いましたが、今後は一部内容を変える必要もあるかもしれません。ルーサイト側の参加メンバーはMBAホルダーでしたが、三菱レイヨン側の社員はほとんどがMBAを持っていません。そうした違いについても考える必要があると思いました。

井上さんが考えるグローバル人材にもっとも重要なこととは何ですか?

これは今回、研修を通して改めて感じたことなのですが、グローバルのビジネスの場では、自分たちが何をやりたいのか、何を伝えたいのかを真剣に考え、自分の意見としてしっかり言えること、これがグローバル人材としてはもっとも重要なことだと思いました。日本語でもこれができない人が多いと思います。日本人は、どうしても言いたいこと、言わなければならないことを話せない傾向にあります。「あうんの呼吸で、言わなくてもわかるよね」という雰囲気があります。 また、「上の人が方向を決めれば、そのうちになんとなくこちらの動きも決まる」といった曖昧さがあり、人に合わせてしまう傾向もあります。それではグローバル人材にはなりえないのではないかと思います。

今回、研修は英語で行いましたが、グローバル人材を育てるために全部を英語の授業にしなければならないと思っているわけではありません。 大事なのは意識が変わることです。そして意識は日本語でも変えられます。意識が変わったときに、グローバルな相手と仕事をするためには英語が必要となる、その時に英語は道具として必要になってくるのだと思います。 TOEICの点数が高い人材は当社にも大勢いますが、では彼らが海外の人と議論ができるかというと、そういう訳でもありません。日本語でもできないことは、英語でもできないからです。そして、それではグローバルビジネスでは通用しないことを、日本人はもっと自覚しなければいけないのではないでしょうか?
異なる意見や立場で話し合って、弁証しながら新テーゼを導き出すこと。文化や価値観の違いを認めた上で、お互いに協力しながらひとつの目標に向かって力を合わせていけるようになることが日本人には必要です。それを学ぶ1つの場として、グローバル研修があるのではないかと思います。

三菱レイヨンの、グローバル人材のロールモデルとは

当社でいえば、経営幹部がロールモデルといえるのかもしれません。語学力は勿論ですが、ルーサイトの経営統合など、大きな決断が出来る経営者です。今回の研修においても「英語のプログラムなのだから、私たちも英語でメッセージを出そう」ということで、セミナー初日には、社長以下4名の経営幹部が全員受講生に英語でメッセージを送ってくれました。経営者で自らが率先してくれたことで、受講者のモチベーションも上がりました。

今回、英語のプログラム導入が実現したのも、経営幹部の後押しがあったからとお聞きしました。

経営幹部には、社内にグローバル人材を育てようという気持ちが強くあります。ルーサイトのメンバーが在席する時など、一部経営会議は当然英語で行われます。社内のプレゼンテーションの場でも、発表は日本語の場合もありますが、資料は全部英語です。完全英語公用語化には遠いですが、徐々にその方向へ動きはじめています。

基本的にはドメスティックな会社なので、日本語だけで十分に商売できる人も大勢います。ですから全員がグローバル人材になる必要はないと思っています。しかし、三菱レイヨンは今後確実に海外展開が拡大していく以上、グローバルセンスを持つ三菱レイヨンマンが経営に携わっていかなければと思います。

今回の研修において、ルーサイトの受講者はMBAホルダーでしたが、今後三菱レイヨンにおいてMBA取得の重要性は高まっていくのでしょうか?

MBAを取得する必要はないと思いますが、知識としては学んでおくことが重要だと思います。40歳になってからMBAを学ぶのでは遅い。グローバルセンスを育てるのも、10年スパンで時間がかかるものです。理想をいえば、20代でMBAプログラムを学び、セミナープログラム参加者にはMBAの知識があることを前提として、三菱レイヨンの事業戦略などを話し合う議論の場となればよいと考えています

今後、もう少し若い世代の方のためのプログラムを実施されるご予定はありますか?

はい、いまは40代がプログラム参加の中心となっていますが、30代からそうしたプログラムを用意していきたいと思っています。

研修プログラムにおいて、将来のビジョンを教えて下さい

三菱ケミカルホールディングは、三菱レイヨン、三菱化学、田辺三菱製薬、三菱樹脂の4社が傘下に入っています。今のところ、こういうプログラムを行っているのは、三菱レイヨンと三菱樹脂の2社だけですので、グループの中で先頭を切って行っているグローバル研修プログラムに対して、ホールディングスも注目してくれています。今後は、ホールディングスとしての戦略も考えていきたいです。 また将来は、中国やアメリカ、イギリスなどの海外でもプログラムを開催したいと思います。AMAにはそうしたノウハウもあると伺っていますので、プログラムの開催を通してルーサイトの工場見学やルーサイトの経営陣や社員と交流する場を設けられたらよいと思います

インタビューを終えて・・・。

「グローバルを舞台に、百戦錬磨の相手とビジネスで対等に渡り合うには、英語力だけでは不十分」と井上さん。三菱レイヨンがグローバル人材に求めるのは、確固とした意志を持ち、異なった文化背景を持つ相手とも論議をふまえて成果を出すことのできるコミュニケーション力。それは、日本で美徳とされてきたものとは、ある意味反対にあるようにも思えます。
文化や価値観の違いを認めた上で、目的を果たすために相手の理解と同意を得るまで何度でもしつこく説明し、合意へと到達した後、なおも念を押す泥臭さ、粘り強さが、グローバル人材には不可欠な資質だと井上さんはおっしゃっていました。「物事を成し遂げる強い意志を持ったひとりの人間」として、国を超えてどんな相手にも認められるなら、その人こそグローバルで輝きを放つ人材といえるのではないでしょうか。

2011年3月取材 ライター:野崎稚恵

ライター:野崎稚恵  撮影:金谷喜久

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